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2009年2月，創業十年的汪建國將五星電器出售給瞭百思買，在傢電連鎖業最人聲頂沸的時候選擇重新出發，轉戰投資。在隨後的五年中，汪建國帶領若幹五星老將，依托新成立的五星控股集團交出瞭一份5年創立5個品牌、且個個成長驚人的亮麗成績單，其中的匯通達、孩子王、好享傢更是成為行業獨角獸，重新定義瞭零售業在轉換細分市場跑道後的巨大潛力。
這個被老合作夥伴——中美綠色產業基金中國區CEO、前美國華平投資集團董事總經理白波稱為“最懂企業的投資人”和“最PE化的企業傢”，在過去的三十年中，究竟如何看待自我的幾次顛覆？究竟如何重新出發？又是如何不斷成就他人，最終實現連環創業的成功？在前不久的一次專訪中，汪建國給出瞭如下回答。
口述 / 汪建國 五星控股集團董事長
整理 / 姚音 本刊副主編
作為零售老兵如何理解“新零售”？
目前互聯網企業所談及的“新零售”，主要強調線上和線下的融合，以及與物流的融合，把三個融合的概念叫新零售。我個人理解這還隻是講瞭一個形式上的概念。我理解的新零售，首先是回到顧客中心，互聯網帶來的最根本變化是消費者的變化。新零售從形式上要求線上與線下融合，最本質還是要改變經營的思維，這個思維應該以顧客為核心。真正深刻的新零售，是在整體的消費者主權時代，以顧客為核心變成瞭整個商業生態的核心，而不簡單隻是某一個線上與線下物流的融合。
其次，零售企業要全方位滿足顧客的需求，它不是增加所謂的新渠道就能實現的問題，真正要做到的是能否提供全渠道。
第三，企業提供的將不再僅僅是商品銷售，更多是解決方案和內容，這才是未來零售應該的方向，也是我們在實踐當中探索出來的經驗。過去，中國的商業帶有強烈的工業時代色彩，零售的核心是市口，零售業，特別是百貨業，它既不經營顧客，也不經營商品。過去五星電器也是如此，產品廠傢出，展臺廠傢出，導購員也是廠傢派的，那麼，零售商們幹的是什麼？僅僅是物業的經營，並沒有對零售業務的真正把控，所以孩子王品牌誕生的時候，我們首先顛覆傳統零售的核心。第一次將用戶放置於整個零售邏輯的核心中。
對於創業有何心得？
我出售五星電器給百思買時，恰恰是中國傢電業發展的最高點。現在回想來看，出售五星存在著一定的偶然性。
當時南京市有60傢傢電專賣店，僅新街口就有七八傢，都擠在一起。我預感這個問題是很嚴重的。在新加坡學習的時候，恰巧碰上瞭一位臺灣的老師，我說現在到瞭好像開店就掙錢的狀態，這究竟是好事還是壞事？
老師畫瞭一個拋物線，指著頂端問：“你是不是已經到這兒瞭？有沒有可選的第二條拋物線？”他的話對我觸動挺大，也引起瞭我的思考。進一步想，人生也好，產業也好，事業也好，難道不都需要不斷尋找第二條拋物線麼？如果一直保持一種狀態，離危機估計也就不遠瞭。回國後，我果斷地賣掉瞭五星電器。
實際上，在此之前，百思買所代表的美國零售模式就已提出：一定以顧客為中心。它不斷強化這一思路，並開始對顧客進行細分類。以前，國內的零售企業所謂的“以顧客為中心”多浮於口號，真正落地的少之又少。而百思買教會我落地的第一個動作就是做顧客細分，由此瞭解什麼是“天使顧客”，什麼是“魔鬼顧客”，然後對照二八法則，圍繞真正產生效益和利潤的20%的顧客下工夫。直到後來我創造瞭“傢電顧問”這一角色，專門針對想買套餐或者大件的顧客推出專人特殊服務，在當時行業內成為首創。
隨著互聯網的發展，作為一名傢電行業的“老兵”，我深深地意識到，在未來除瞭消費升級，還有一個更重要的趨勢就是消費者的個性化與定制化，以及未被滿足的整體解決方案的需求，因此我們推出瞭好享傢這一品牌，實際上就是要不斷迎合為消費者量身定制的趨勢。
在我看來，一個好的商業、好的業態，好模式才是最大的動力。它不純粹是一個商業的概念，更是一個社會的概念。好享傢就是一個非常獨特的2C的大通道，通過把很多的夫妻老婆店整合起來，最終打通從方案設計到設備供采、安裝服務的全流程，從而打造出真正的零售能力。
如何聰明的做好零售加法？
在我看來，傳統的零售企業，沒有必要去羨慕互聯網企業，大傢現在也是各走各的路。真正的互聯網時代才剛剛開始，過去，技術強調的更多是純粹性。互聯網思維1.0時代強調的是流量思維，不斷地要規模，要鏈接，要把一個商品賣給更多的人，把更多的商品賣給更多的人，連接分散的顧客和分散的商品。所謂的“單點突破”就是一種流量的思維，不單點企業無法快速獲得規模，這是特定的市場現實下產生的互聯網商業形態。
但未來的互聯網商業，就我個人的理解，更多的是融合，使互聯網成為技術的場景應用，而不隻是純粹的互聯網技術和純流量經濟。從這個意義上來說，線下需要顧客體驗，需要對顧客的深刻理解，需要建立顧客關系，也需要與顧客進行互動。過去幾年中，小米之所以成功，其中一個重要的原因在於它互動做得比較好，但是眼下，小米也要開線下店，為什麼？因為顧客不僅需要產品體驗，更重要的還有產品方案。
從這個意義上來說，現實遠比想象復雜。傳統企業想轉型互聯網＋，其工作量絕不少於一項舊城改造工程，非常艱難。舊的城市要把樓炸掉，要在地下重新佈管、佈線才能建造新樓宇。
對我而言，優勢在哪裡？就在於我是賣瞭舊的資產，新建瞭五星控股這一開發區，從零開始。我們雖然仍留有老城市的思想，但是沒有老城市的舊建築，所以，從這個意義上再來看未來，不難發現，唯有改變思想才最重要。
2009年至今，我花瞭最大的精力、時間投註在人的思維轉變上，唯有觀念轉變，才能行為改變，隻有行為改變瞭，命運才能改變。孩子王的市場部經理最清楚，過去五星電器一年，僅在南京市投放廣告就有一個多億。可是孩子王開第一傢店時，他們上報瞭幾百萬的預算卻被我駁回，我明確表示：“一分錢廣告費沒有，對不起”。市場部的同事當時都蒙瞭。一個新出來的品牌，不做廣告生意怎麼做？
那隻能改變方法唄。到最後，市場部同事們全部出動，想出的招兒也全部接上瞭“地氣”。比如：在社區醫院懷孕建卡的地方給人傢端茶倒水，聊幾句建立信任後交換一下手機號碼；在婦幼保健院蹲點的同事，也用搖一搖手機的方式搖到周圍的手機號碼，估計都是有小孩的傢長，於是再發短信說我們這裡有一個免費的培訓，你來聽聽課吧，免費的，而且是五星級，帶老公來，老公不聽，沒關系，上面有健身房，抽煙的地方也有。就這樣把活動慢慢搞起來，漸漸從小會議室發展到大會議室，從幾十個人壯大到幾百個人，傳出口碑後生意就這麼轉變過來。員工的這種轉變，說難是難上天，說不難就是要點點滴滴去做，每天進步一點點。
在我看來，“智慧”二字，“智”字代表每一天知道一點點，每天進步一點點。零售就是這樣子，沒辦法突飛猛進，都是不斷迭代的。而“慧”字下面是“心”，中間是“彐”（雪），上面兩個豐收的“豐”。意味著心要像雪一樣的平靜才能有雙倍的豐收。
一開始，我也沒有更好的辦法，就是不斷給員工講這些理念，讓大傢的心靜下來。我記得開第一傢店的時候，每一周要召開一個媽媽座談會，聽聽媽媽的這想法，我親自主持。媽媽們在一起開會哪能像我們組織裡秩序這麼好呢？你叫她不要講話瞭，她們在唧唧喳喳的聊不停。一開始，我們的團隊就開始抱怨：“汪總這個會開著有效果嗎？”肯定沒有效果。
但是，我又講瞭一個故事給大傢聽，以前有個老木匠，說懷表掉瞭，找瞭一幫徒弟找懷表，結果找不到，因為徒弟太多瞭，唧唧喳喳的找找不到。老木匠就說：“你們出去吧”，他就用聽，聽到瞭懷表嘀嗒嘀嗒的聲音，於是把懷表找到瞭。在我看來，聽顧客的聲音就是這麼聽的，你心不靜下來是聽不到的。實際上孩子王有今天的成功，在一定程度上是顧客的抱怨給瞭我機會。我把所有顧客的抱怨都寫瞭下來，一一改進以後仍然不放心，我悄悄地發展孩子王的秘密顧問，由我直接聯系的媽媽有好多位（笑）。
比如，有媽媽曾跟我反映：有時候中午交款，兩萬塊錢交不過去，你們的人吃飯去瞭。因為兩萬以上就屬於對公業務瞭，要財務收，營業員不能收，過去企業的財務都是按部就班的。我一聽就惱火瞭，拿起電話來給孩子王的老總打電話，老總反問：“你怎麼知道的呢？”他不知道有媽媽直接跟我反饋情況。所以說做零售必須得靜下心來，傾聽顧客的聲音，堅持下去，慢慢改善，就會有意想不到的效果。
零售業確實是一個復雜的“加法”工程，但是我認為，未來的希望恰恰在於行業本身的復雜性。就像孩子王一開始圍繞母嬰商品，後來增加服務，再增加體驗，然後又加上文化。零售就是這麼幹起來的，不斷地做加法，孩子王如果現在停下創新，一定會有競爭對手把你幹掉，所以危機感一直都存在。
但在做加法的同時我們也在不停地做減法。比如說單品SKU的優化與單客的經營效率提升。我們把顧客分得很細，隻有高頻效高忠誠度的顧客才是我們的核心用戶，更海量的用戶人群其實應該屬於線上電商服務的對象。
連環創業成功最重要的是什麼？
在五星，所謂的商業模式設計是從頂層開始的，首先是理念、商業思想、商業理念必須要有。其次，從使命、文化開始，所有企業的員工必須對這個有深刻的一個理解，我稱之為文化的“末端化“。我理解的文化實際上是一個氛圍，一個習慣，文化的塑造即在企業內養成一個習慣，制造一個氛圍，一旦形成，文化的力量是很強大的。比如，今天我們在企業內部已然形成的習慣之一，就是數據說話，業績衡量，不允許講借口，更不能妄言。
2009年，我們當時制定瞭一個使命，圍繞著推動生活方式的變革來不斷創建現代服務業的領先品牌，這是很大的社會責任感。我當時就這樣設想，要給年輕人創造機會，我不過是一個投資者而已。
所謂專業化，傳統是線性思維，有多少能力辦多大的事，這聽起來冠冕堂皇。但我認為，既然你有這麼好的思想，這麼好的方案，就可以整合資源來幹。所以五星下屬所有的企業平臺都是開放的、去中心化的分佈式發展，我也管這種模式叫分佈式創業。
在五星控股集團，各企業有自己的領導班子，多數都是年輕人，他們對經營負責，我看戰略層面更多，他們看業績指標，我卻考慮更多未來，這樣一來大傢的分工就有區別瞭。事實上我的角色有點像孵化器。
有一句話很形象：
一個組織的架構如同動物世界，第一要有“高空的鷹”，高空的鷹能夠看到更遠，如同組織內有戰略思維佈局的人，他是這個組織的核心人物；第二是“鎮山的虎”，這個人往這一坐就安靜瞭，平穩瞭；第三個要有“會叼肉的狼”，要叼肉，會賺錢；最後還得有一個“看傢的狗”，守住底線。所以是一個互補的團隊。
五星控股連環創業的所有組織形式，都是用這個方式組建團隊。
傳統零售如何更快轉型？
首先，並不是說我能力強，而是因為我們輕裝上陣。五星控股就像是一個“開發區”，我包袱相對輕一點，跑得也就快一些。這是客觀原因。
第二，統一理念和思想。早在2009年，我們就提出瞭從經營商品，轉向經營顧客，以顧客為中心的理念，思想理念的轉變對於一個企業太重要瞭。五星控股旗下的五個品牌——孩子王、好享傢、匯通達、阿格拉、左鄰右坊——盡管領域不同，但思想的底層是相通的。
第三個是機制，傳統的企業傢為什麼隻能幹一件事，因為他是以“我”為中心的，他不可能跳開出自我，尤其是民營老板，大傢都得聽我的。資源、控制權都是我的，所以想要再幹其他的事幾乎不太可能。但對於我而言，我的自我定位是一個服務者、投資者、管理者、經營者，這一認知很重要。既然不是以自我為中心，那就要給團隊核心人員以配套的機制，讓大傢自動自發才行，這就是為什麼高鐵跑得快，火車跑得慢。傳統的火車是一個車頭，一個動力來帶幾十節車箱，所以真的跑不快；而動車是每一個車箱都有動力，每個車箱自動自發，駕駛員隻要把握方向就行。
經典的阿米巴模式的核心思想就是把大組織分小，小組織獨立核算，使得小組織能夠建立機制。我覺得，這隻是一個方向。為什麼？因為如今的消費者變化瞭，很多消費者會提出更加個性化、多樣化的需求，再用“標準化＋大組織”的方式來運行，並不適應消費者的需求變化，因此，傳統阿米巴的程度還不夠。
我們現在要叫 “個體”，目標是“人人都是CEO，每個人都是經營者”，由公司提供平臺，每個人都可以在線上做生意。孩子王所有的員工每個人都可以做生意，不分白天晚上，線上線下。不僅自己做，也讓朋友傢人利用碎片時間一起共創，此時單個員工的概念就不是一個銷售瞭，而是一個立體的，虛實結合的“行走終端”。
一個好的商業模式必須獨特，必須有差異。模仿別人的事，我絕對不幹，這是第一條，第二，所有好的模式，必須更新得快你才能不被別人所超越，我可以被別人所模仿，但是一定不能給別人所超越，我就是我，要有個性。第三，生態體系建立越深厚，依托於現有的生態鏈就越難被其他人所模仿，更何況在整個產業鏈條打通瞭以後，其他人再想去復制競爭是很難的。
我曾經跟萬達王健林董事長開玩笑說：“你是老板，是地主，我是農民，地主做不瞭農民的事。”實際上有錢的“地主”並不令人擔心，既有錢又有思想和做法的人才可怕。但目前，我們真正能做好的還是自己。
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